改革开放的历史，也是中国品牌和国际品牌较量的历史。国内市场，很多行业和领域，我们完整经历了防御、相持和反攻三个阶段。衣物洗涤赛道，中国企业的表现，堪称惊艳。

一、防御

上个世纪90年代中期，联合利华旗下的奥妙洗衣粉和宝洁旗下的汰渍洗衣粉，先后进入中国，它们一个占据中高端生态位，一个占据中低端生态位，凭借深厚的品牌运作能力，迅速占领了中国市场。

此阶段，两个中国洗衣粉头部品牌败下阵来。第一个是曾经响彻华夏的「活力28」，当年的广告语“活力28，沙市日化”，几乎妇孺皆知。活力28是中国最早的全国性洗衣粉品牌，开创了多个中国第一。比如：1991年，第一家在央视黄金时段投放洗衣粉广告；1992年，第一个把广告牌竖在香港的国内日化品牌；1993年，第一家赞助春晚的企业。

从它的历程可知，「活力28」是一个具有开拓精神的品牌。它的陨落主要是因为无序扩张。这也是中国企业从计划经济，向市场经济转型所付出的代价。

虽然「活力28」退出了头部品牌的竞争，但是作为一个典型样本，它有其历史价值，值得我们铭记。

第二个是诞生于山西运城的奇强。借助“农村包围城市”策略，深耕下沉市场，奇强曾在1997年，销量短暂登顶全国。但是，伴随中国城市经济的快速崛起，奇强未能及时调整品牌战略和经营策略，最终也退出头部品牌的争夺。

当然，该阶段我们并非全无建树。后来引领中国品牌，全面反击的三巨头：纳爱斯、立白和蓝月亮，都在默默积蓄力量。其中，成绩最突出的当属纳爱斯。

纳爱斯前身是丽水国营五七化工厂，最初只生产肥皂。洗衣粉品牌攻城掠地的年代，也是洗衣机快速普及的时代。洗衣粉的市场规模及增速，远高于肥皂。

纳爱斯的厉害在于，耐得住寂寞，理解中国人的需求、肥皂的使用场景及不可替代性。纳爱斯专注肥皂这个细分领域，默默地做到市场份额第一，并且遥遥领先。不仅如此，纳爱斯还创造了「超能皂」的概念，孵化出「超能」这个品牌。

二、相持

从消费总量和市场地位看，洗衣粉是无可争议的最大品类。中国品牌无论如何，不能坐视汰渍和奥妙两强并立。2000年前后，立白和纳爱斯先后发力洗衣粉市场。

1998年，立白聘请陈佩斯为品牌代言人，以“不伤手”为利益诉求，利用央视传播平台，启动全国扩张。

经过十年的不懈奋斗，终于在2008年，立白跃居市场份额第一。

1999年，纳爱斯建成全国最大单塔洗衣粉联合厂房；第二年，旗下雕牌洗衣粉，开启迈向全国的征程，迅速成长为新的洗衣粉品牌巨头。

面对立白洗衣粉和雕牌洗衣粉的崛起，宝洁很快感受到市场压力。2005年，宝洁推出碧浪洗衣粉，凭借加酶技术，主要诉求高效去污能力，拓展高端市场，与汰渍形成品牌互补。

经过多年博弈，洗衣粉市场最终形成：中低端市场，雕牌、汰渍两强争霸；中高端市场，立白、奥妙和碧浪，三国鼎立。

三、反攻

2006年，纳爱斯集团推出「超能天然皂粉」，率先吹响反攻的号角。作为洗衣粉的高端替代品，天然皂粉开创一个全新品类。这个策略，相当高明。

首先，纳爱斯旗下的雕牌和超能两个品牌，在肥皂领域已经建立垄断地位，拥有广大的忠实客户。其次，与洗衣粉相比，肥皂对皮肤更加友好，让天然皂粉直接建立价值梯度，赋予「超能」。

超能皂粉一经推出，迅速侵蚀了奥妙和碧浪的市场份额。虽然宝洁采取了跟进策略，旗下中高端品牌——碧浪，推出了类似产品，但无法撼动超能天然皂粉的领导地位。宝洁和联合利华，眼睁睁看着洗衣粉这个市场，被超能硬生生切走一块。

然而，这仅仅是一个开始。2008年，携带十多年液体洗涤剂经验的蓝月亮，推出改变市场格局的产品——洗衣液。

在此之前，手感类似的产品，如洗洁精、洗手液等早已走进千家万户，消费者都有较好的使用体验。因此，蓝月亮洗衣液一经推出，立刻站稳高端洗衣产品的市场位置；并且从2009年开始，牢牢占据行业领导者地位。

立白也敏锐的捕捉到市场机会，迅速跟进，很快与蓝月亮形成两强争霸的市场格局。在洗衣液面前，所有的洗衣粉品牌，都成为大众品牌。国际资本十多年辛苦建立起来的优势，被中国品牌彻底击溃。

一个显著的事实是，2013年，宝洁最先把「洗衣凝珠」这个新品类引进中国，结果则是国产品牌后发先至，市场霸主被立白一举拿下；而宝洁竟然收获寥寥，旗下的两大品牌均未能进入市场前三名。

四、复盘

中国品牌由守转攻，赢得胜利，关键在于每个阶段，都有企业做出正确选择。

防御阶段，虽然原市场领导者活力28和奇强先后跌落凡尘，但是纳爱斯和立白及时补位，守住了基本盘。并且在国际品牌不重视的肥皂赛道，雕牌建立了领先优势，为后来的天然皂粉做好铺垫。

相持阶段，在洗衣粉这个主战场，立白和雕牌先后崛起，与汰渍、奥妙、碧浪等国际品牌形成均势，没有落入明显下风。

反攻阶段，超能和蓝月亮通过品类创新，利用消费升级，实现在高端市场上的逆转。立白虽然不是品类创新者，但是有足够的市场敏锐度；通过科技进步，每次都能在新品类的诞生过程中，收获巨大的市场份额。纳爱斯则利用超能皂粉的品牌优势，成功切入中高端洗衣粉市场，形成雕牌主攻中低端、超能主攻中高端的双品牌格局；最后成长为类似宝洁，但比宝洁更具竞争力的行业巨头。

五、思辨

在衣物洗涤领域，中国品牌完胜宝洁和联合利华；在洗发水领域，中国品牌完败宝洁和联合利华。同为中国企业，面对同样的竞争对手，差距怎么就这么大呢？ 

01、使用场景和品类丰度不同

衣物洗涤有手洗和机洗两个使用场景，迄今诞生肥皂、洗衣粉、皂粉、洗衣液、洗衣凝珠等五个主要细分品类。

洗发水从始至终只有一个品类，无法通过品类创新开辟新赛道。

更多的场景和品类，让后发企业有更多机会换道超车，降低了品牌逆袭的难度。

02、竞争强度不同

衣物洗涤品类更多，理论上能够容纳更多品牌，但实际数来数去，主要还是那些头部品牌。肥皂主要是雕牌、超能、立白、汰渍和奥妙；洗衣粉主要是立白、雕牌、汰渍和奥妙；皂粉主要是超能、立白和碧浪；洗衣液主要是蓝月亮、立白、威露士、奥妙、超能和雕牌。

当前市场上常见的洗发水，国际品牌就有十多个，国产品牌也一样，二十多个品牌挤在一个赛道，争得是你死我活。过于内卷的市场，导致企业的容错率很低：一招不慎，可能满盘皆输。市场化经历和品牌运作经验，时间都比较短的中国企业，在洗发水行业暴露出明显短板。

03、形象关联度不同

洗发水直接关联人，与个体形象深度绑定；衣物洗涤产品更多的关联于物品和家庭，与个体形象属于弱绑定。

洗发水这方面的独特性，注定对品牌塑造有更高的要求。比如品牌名称、标识设计、产品包装、概念包装、品牌广告等。

品牌形象的建立和品牌营销，没有放之四海而皆准的法则。唯有根据行业特征，提出具有针对性的品牌战略，才是正解。