进入中国的外资品牌，成功者不少，能做反面教材的，法国达能必占一席之地。它刚好站在风口之上，收购两个堪称金矿的优质中国品牌，然后经过神奇的一番运作，最后居然输得精光。

2000年，中国大地上演一场“世纪水战”，这场战役有条件成为最大赢家的当属达能，但最大的获益者是农夫山泉，达能硬生生把自己变成局外人。

我们看看当年市场上的主要玩家：

娃哈哈，1999年行业第一，主营纯净水，水龄4岁（截至2000年，以下均按此标准计算）。

农夫山泉，1999年行业第三，主营纯净水，2000年放弃此赛道，水龄3岁。

跟上面那些孩子们相比，达能是当时唯一的全能型成年选手，手握三张王牌。

第一张：依云矿泉水，法国原装进口，国际品牌，百年历史，诞生于1826年。

第二张：益力矿泉水，1999年细分市场份额第一。中国第一个矿泉水品牌，诞生于1983年，水龄17岁。

第三张：乐百氏，1999年行业第二，主营纯净水，水龄4岁。

当年，中国包装饮用水市场，达能才是无可争议的巨头。

一、达能治下的益力：佛系生存，从市场第一，到彻底边缘化

2000年以前，大众消费市场被纯净水主导，天然矿泉水属于小众市场。农夫山泉通过“天然饮用水”的市场定位，建立一个全新的品类。这个品类主要针对的是纯净水，健康概念虽然攻击了娃哈哈、乐百氏等品牌，但是对于益力矿泉水，无疑是巨大利好。

益力并没有搭上这个顺风车，不但如此，还在其他的品牌攻击下，一退再退。最终从主流矿泉水品牌，成为无人问津者。

01、低价策略，疯狂扩张的农夫山泉

农夫山泉虽然高举着健康的名号，其实真正的策略是低价。农夫山泉2000年启动全国扩张时，其单价甚至比同等份量的纯净水，还要便宜。对普通消费者而言，既“健康”又便宜的农夫山泉，很快成为首选购买品牌。

强势的农夫山泉，一路攻城拔寨，水源地从杭州千岛湖，向北开发了吉林长白山，向西开发了新疆天山玛纳斯，向西南开发了西藏念青唐古拉山，向南开发了广东万绿湖，15个水源地遍布中国大地。

农夫山泉的价格策略，不但对纯净水有极大杀伤力，客观上也拉低了天然矿泉水的价值，挤压价格较高的瓶装天然矿泉水的生存空间。其中，益力受伤最深。

02、定位中端，成功突围的百岁山

深圳景田是中国最早一批瓶装饮用水企业，早年以“景田”纯净水为主打品牌。

娃哈哈、乐百氏、农夫山泉成为中国品牌三强的时候，它还在南方默默耕耘。

农夫山泉举起价格屠刀，横扫纯净水市场，娃哈哈和乐百氏还扛得住，像“景田”这些地方品牌，就真是艰难求生了。

2004年，景田做出一个非常正确的决定：推出百岁山品牌，主打天然矿泉水和水中贵族的概念，进军中高端市场。

百岁山的成功之处在于，尽管品牌走中高端路线，但是价格比较亲民。百岁山的价格策略极为成功，同等份量瓶装水，它比益力便宜，比农夫山泉贵50%，成功填补了大众市场的中高端需求。经过20年的持续深耕，景田集团成为中国包装饮用水市场份额排名第三的企业，百岁山则成为中端天然矿泉水销量第一的品牌。

不但如此，景田集团还把触角伸向达能核心品牌依云的腹地——阿尔卑斯山，开发深层优质矿泉水水源地。

03、面向高端，昆仑山异军突起

益力打不过农夫山泉，可以理解。毕竟这位老兄太过凶悍，放眼世界，论卖水，没有人是他的对手。

益力打不过同城的百岁山，就有点说不过去了。论资历，百岁山做矿泉水比益力晚二十年；论背景，百岁山是中国的民间小资本，益力背靠国际大资本。

但是，益力居然连更加年轻的昆仑山也打不过，实在是匪夷所思。

2007年，中国市场出现一款更加高端的矿泉水品牌，昆仑山。

昆仑山把自己定义为雪山矿泉水，置于最高等级；把百岁山、益力定义为一般矿泉水，置于次一级；把农夫山泉定义为天然水，放在最低级。

从价格上，也确实如此，同等份量下，主流包装的瓶装水，昆仑山的单价是益力的1.6倍，是百岁山的接近2倍，是农夫山泉的3倍以上。

昆仑山还邀请中科院的科学家为其品牌背书，推出小分子团水的概念，虽然大家不甚明了，但感觉确实很高端的样子。

昆仑山矿泉水，在它所卡的价位上，常年霸榜，也取得巨大成功。

历经众多竞争对手的连番拳打脚踢，益力终于趴下了，曾经的品牌光辉，在达能手中，慢慢隐去。达能收购的时候，益力还是中国矿泉水第一品牌。达能卖出的时候，几乎无人知晓益力是谁。

二、达能治下的乐百氏，几番折腾，从市场第二，到份额归零

从内心深处，农夫山泉恨不得把纯净水一棍子打死。但事实上，它只是战胜了所有的竞争对手，但依然无法撼动纯净水这个最大品类的基本盘。

乐百氏如果能够从容应对，保住头部市场地位，并无难度。当年，老大娃哈哈正忙着跟达能打官司，从国内到国外；农夫山泉忙着换赛道和应对全行业反击。

纯净水领域，对二哥乐百氏而言，几乎是百分百利好。如果抓住这个天赐良机，拿下纯净水品牌一哥，不是没这个可能。

历史无法假设，达能没有抓住这个机会，它开启内斗模式。先是清洗了创始人团队，完成对乐百氏的100%控股。换上自己人之后，本该聚焦于纯净水赛道，久久为功。实则急功近利，多线出击：AD钙奶、儿童营养液、脉动等纷纷推向市场，令人眼花缭乱，最终迷失了自己。

纯净水赛道不值得聚焦吗？当然不是。娃哈哈虽然经历诸多挫折，也犯了不少错误；但它的纯净水销售额，每年也是过百亿的。而我们再看纯净水的后来者——华润怡宝，就知道达能如何短视。

怡宝，是华润收购的品牌。中国纯净水市场天下初定的年代，华润不过是完成收购及内部整合，2000年的“世纪水战”之际，华润怡宝还是小角色。

2001年，怡宝完成产品的包装升级，以深圳为核心启动市场。

2007年，启动全国扩张战略，通过“西进、东扩、北伐”三大战役，建立起全国销售网络。

达能治下的乐百氏，几番折腾之际，华润怡宝悄无声息的完成了全国化布局。历史给了达能和乐百氏以机会，但是它转手就把机会让给了华润怡宝。

怡宝的品牌宣传，谈不上惊艳，多年来以“你我的怡宝”进行感性诉求，虽然平淡但贵在持之以恒。

除此之外，华润在渠道、卖场及生产基地等关键环节，配合品牌，持续投入，多年以后，体现出水滴石穿的效果。

2012年，华润怡宝成为纯净水细分市场销量第一的品牌。

2024年，华润怡宝成长为参天大树，占据了整个纯净水市场接近40%的份额，是华润饮料香港上市最大业务支撑。

乐百氏呢？抱歉，乐百氏，已经不生产瓶装纯净水，而是改卖瓶装天然矿泉水。

乐百氏被达能收购的时候，还是中国纯净水的明星品牌，有一大群忠实拥趸。达能卖出的时候，乐百氏早已物是人非。

三、达能的亲儿子，依云矿泉水，二十多年始终如一，蹲守在机场和高端酒店

益力也好，乐百氏也罢，对达能而言，终归算是抱养的。依云这个亲儿子，在中国健康饮水理念不断高涨浪潮中，也没有多分到一杯羹。

它始终保持高高在上的姿态，看不上便利店，瞧不起超市，更不用说遍布中国城乡的小商店。

这个可以理解，你太过高贵。中国多数群体消费不起，广泛铺货确实浪费。

但是，好歹益力、乐百氏当年也算是自己兄弟。依云这个纯高端矿泉水品牌，达能拿过来给这两个异性兄弟做一做品牌背书，也不枉来中国走一遭。

然而没有，达能眼睁睁看着乐百氏、益力先后垮掉，最后不得不割肉清盘。

四、达能做错了什么？

一个错误不会导致达能今日败局，一系列错误，最终让达能无力回天。

01、路径依赖，误判中国市场

达能收购益力和乐百氏，其理论依据是美国通用电气集团前CEO杰克•韦尔奇的数一数二原则。即企业如果收缩，只保留市场占有率第一或第二的业务，否则卖掉；企业如果扩张，也只收购市场占有率第一或第二的业务。

世纪之交，韦尔奇的企业经验理念，正在大行其道。达能集团的新一届领导层，偏偏又是杰克•韦尔奇的死忠粉。

达能收购益力和乐百氏，可谓理论结合实际，顺理成章。但是，达能显然忽略了中国是一个高增长、变化快的市场。所谓的市场格局，只是迷惑人眼的过渡态，远未到天下大定的阶段。

达能收购的，是未经市场惨烈竞争的数一数二；在后来者如狼似虎的撕咬下，它们很快就不再数一数二了。

02、资本任性，无视中国文化

达能虽然拥有众多知名品牌和工厂，看起来还是一个实体企业。但其行为模式受美国金融资本影响颇深，过于相信资本的力量，失去了在一个陌生国度，经营好一个品牌的能力。这一点，在益力矿泉水的身上，体现尤为明显。

我们看看先后超越它的三个知名品牌：农夫山泉、百岁山、昆仑山。

农夫山泉，早年它定义自己为天然水，但是名字看起来却是矿泉水；这为农夫山泉进军高端埋下极好的伏笔。

百岁山，这个矿泉水，听起来就觉得有助于身体健康，能让人多活几十年。

昆仑山，自古以来就是中国神山，是神仙居住的地方；这哪里是来自昆仑山的矿泉水，分明是神水嘛。

益力，矿泉水？感觉这款水有点硬，美好的联想弱了很多。对于一个有上万年文明史的国度，对于一个公民普遍接受过传统文化教育的国度，对于一个品牌名称本身就应该是一个文化符号的国度：益力，作为一款中高端矿泉水的品牌名称，相比竞品，明显不够看了。

更何况，其他品牌，在全国市场大力推广各自的健康理念或品牌特质时，达能治下的益力还无动于衷，无所作为。你不出局，天理难容啊。

03、各自为战，缺乏整合能力

达能旗下三款产品，是三条赛道的典型代表。依云，纯进口，代表绝对高端，提供品牌势能；益力，中国本土底蕴最深厚的矿泉水品牌，扼守中路，可以走量；乐百氏，纯净水，面向大众，锁住份额最大的基层市场。

完美的组合，令人垂涎的三张王牌。

然而达能没有让这三个品牌，产生哪怕一点整合力。不但没有实现1+1+1>3，反而造成1+1+1<1的魔幻局面。

2024年，拥有依云、脉动、多美滋、爱他美、纽康特等多个品牌的达能集团，在中国市场的营收总额约260亿元，仅为农夫山泉当年营业收入的60%。

看来，国际资本不一定是万能的，也可以是无能的。