便利店是一个难度系数极高的赛道，它是一个重资产的辛苦活。尽管如此，庄辰超带着连续创业的热情，还是大胆的闯进来。于是，就有了便利蜂。

当年，这个赛道已经拥有众多的竞争者，规模较大的有石化系统的加油站便利店，店面数量以万计，遥遥领先；但是他们市场化程度不高，竞争力不强。

中国一线城市的核心地段大量被日系品牌占领，大家耳熟能详的7-11、全家、罗森日资三剑客，悉数到场；本土势力，每个城市都有自己的地方性品牌。

二线城市，大多数被各个地方品牌把控着市场。这些都是前狼。

便利蜂是借助移动互联网大潮走上历史舞台的，是O2O商业模式在便利店行业的尝试。风口的风很强，同时飞起的，是超过100多家便利店新势力，他们是后虎。

地狱般的开局，走错一步，就会万劫不复。但是，便利蜂还是杀出一条血路，成为这波便利店新运动中唯一的幸存者。

一、选择合适的城市

我们深知，如此生存不易的市场环境，事业若取得成功，选择在哪里起步很重要。正如中国共产党的成长之路，经历了血与火，终于认识到，只有扎根于农村，选择农村包围城市，前途才能一片光明。

便利蜂没有试错的机会，我们经过缜密的研究认为，把大本营选择在北京，活下来的概率最高。其原因在于，北京虽然贵为一线城市，但是便利店的渗透率，远不如同级别的上海，甚至不如广州、深圳；更不用说便利店发育更早、更成熟的日本了。市场发育不成熟，意味消费者并未得到有效满足，对新势力更加友好。

经过周密筹划，2017年2月，便利蜂5家24小时便利店，作为验证商业模式的形象旗舰店，在北京中关村核心商圈及居住区同时开业。

二、学习日本的先进模式

便利店能够成为一种商业模式，日本品牌功不可没，它们也伴随日本经济的崛起，走向世界。经过数十年不同区域的市场实践，积累了丰富的成功经验。

向先进者学习是成功的捷径。我们通过国内品牌和日资品牌的对比发现，日系便利店的盈利水平普遍高于国内品牌；而利润的最大贡献者是鲜食和自有品牌。

其次，提高盈利水平的另一个关键点，是控制商品的SKU，避免滞销，形成资金占用甚至货损。

基于以上研判，便利蜂投资多家鲜食工厂，包括北京7-11的鲜食合作工厂，确保掌控鲜食的供应链。

与此同步，便利蜂2年内先后做了近200个自有品牌的SKU，并推出自有商品品牌——“蜂质选”。然后不断筛选、优化，“蜂质选”拥有了涉及19大类商品、上百个稳定的SKU，覆盖休闲食品、饮料、个人用品、家居产品等。

最后，便利蜂把SKU控制在3000个的数量级，并保证每周更换150种商品，以满足消费者的基础需求。

经过近三年的持续迭代，便利蜂的管控精度超过日系的7-11和罗森等便利店。

三、好的品牌自己会讲故事

7-11能够成为便利店第一品牌，品牌故事居功甚伟。现在很多便利店都是24小时营业，大家也习以为常。

几十年以前，7-11推出早7点到晚11点营业的服务理念时，绝对是开天辟地的大事。以此为起点，7-11的营业时间逐步延长至24小时，最后成为行业标准和服务理念的代表。

7-11有个好名字，自己就能讲故事。便利蜂也是一个好名称，有力地支持它从激烈的竞争中胜出。

一方面，该名称直接反映行业特征，让品牌传播的效率更高、成本更低。

另一方面，便利蜂这个名字容易产生联想，再配合它的IP——那个可爱的小蜜蜂，相当完美。

蜜蜂在中国一直代表着正能量，工作认真、不辞辛劳、成果斐然，特别能够与大都市的打工人形成情感共鸣。门店的名称天然让目标群体产生亲切感。

视觉方面，便利蜂选择橘色作为主色系。夜色阑珊下，便利蜂就在那里，橘色标识如同一盏小桔灯，为前行的人们照亮方向，给予温暖和力量，更是拉进与客户的心理距离。

四、站在巨人肩膀上创新

移动互联网时代，中国与日本相比，最大的竞争优势是什么？

当然是数字化管理能力，况且便利蜂的老板庄辰超，原本就是“去哪儿网”的创始人之一，自带数字化基因。

便利蜂基于成熟的便利店管理系统，通过数字化赋能，迅速完成对日资品牌的超越。短短的两年时间，便利蜂就做到了利用数据驱动，完成选址，个性化SKU输出，指导采购、展示、上架等运营工作，甚至自动完成店铺设计。

数字化管理降低了人员雇佣数量和相关成本支出，让便利蜂在北京地区仅用三年就实现盈利，比行业正常盈利周期七年缩短一半还多。

五、盈利导向，谨慎扩张

重资产项目，亏损容易盈利难。因此，便利蜂在创业初期，把盈利放在重要位置，采取稳扎稳打、谨慎扩展的策略。得益于合理的发展战略，便利蜂才能够在激烈的竞争中赢得胜利，甚至创造北京地区三年实现整体盈利的优异战绩。

凭借亮眼的财务指标，便利蜂成功获得大量投资机构的拥趸，开启全国扩张之路。